Impuls

Olympic – ein Europameister

G3 interviewt den CEO von Olympic Entertainment, Corey Plummer, über seine kürzliche Ernennung, die Übernahme von OEG und die breitere europäische Gaming-Landschaft, die bald von einem neuen „Europameister“ dynamisch geprägt wird.

Warum interessierten Sie sich für die Olympic Entertainment Group?

Als ich dabei half, das Unternehmen zu erwerben, betrachtete ich Olympic als eine starke Plattform, um etwas aufzubauen, das es auf diesem Markt noch nicht gibt – ein fokussiertes europaweites Casino-Unterhaltungsunternehmen. In Europa gibt es mehrere Multi-State-Operationen, die jedoch in der Regel sowohl getrennt als auch maschinenorientiert sind. Es gibt nur sehr wenige auf Live-Tables ausgerichtete Unternehmen, die in mehreren Gerichtsbarkeiten in Europa tätig sind. Und die Fähigkeit, eine Plattform wie Olympic zu nutzen, auf dem aktuellen Erfolg aufzubauen und in andere Regionen zu expandieren, bedeutet, dass das Unternehmen ein „Europameister“ im Bereich Casino-Betrieb werden kann.

Welchen Rohstoff haben Sie bei Olympic gesehen, um Ihre Ziele zu erreichen?

Ich habe eine Reisebereitschaft im Hinblick auf das Geschäftsmodell gesehen. Das Unternehmen pflegt eine Kultur der Marktexpansion. Wenn Sie als lokaler Betreiber in internationale Märkte expandieren möchten, ist es selbstverständlich, dass Sie aus kultureller Sicht auf internen Widerstand stoßen. Bei Olympic hat das Unternehmen die internationale Expansion angenommen und diese Kultur im gesamten Managementteam verankert, indem es verschiedene Sprachen und Kulturen sowie eine Geschichte des geografischen Wachstums integriert hat. Wir müssen das Unternehmen nicht darin umschulen, wie es das Geschäft über seine aktuellen Regionen hinaus ausbauen kann. Olympic macht das schon seit 25 Jahren. Was ich in das Unternehmen einbringen möchte, ist ein strukturierter Ansatz, der analytischer ist und Marktchancen besser berücksichtigt. Wir müssen die Wettbewerbslandschaft studieren, die aktuellen Kundenerwartungen verstehen, die wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg in verschiedenen Märkten erkennen und neue Elemente einführen, die es uns ermöglichen, die lokale Konkurrenz zu dominieren. Es ist eine andere Art, Dinge zu tun.

Wie expandiert und konkurriert Olympic über seine derzeitigen Regionen hinaus?

Wenn Sie einen olympischen Grundriss aus Estland mitnehmen und versuchen, dieses Modell anderswo in Europa abzugeben, ist es pures Glück, ob es funktioniert oder nicht. Das war der olympische Weg. Jetzt wollen wir mit einem analytischen Ansatz in einen Markt eintreten, wenn wir verstehen können, wo wir geografisch sein müssen. Wir sind in der Lage, die Region zu kartieren, die Bevölkerungsdichte und den Zugang zum Standort zu verstehen, den Fußabdruck der Konkurrenz zu analysieren, Leerraummöglichkeiten zu identifizieren und einzuschätzen, was auf dem Markt funktioniert und was nicht.

Wollen Sie die Marke Olympic ausbauen oder ist das Unternehmen ein Sprungbrett für einen großen multinationalen Konzern?

Bei der Expansion in neue Märkte und in einigen Fällen auch in andere Branchen geht es mehr um die Verwaltung eines Portfolios von Vermögenswerten als unbedingt um die Marke Olympic. In einigen Märkten, in denen Olympic über eine wertvolle, gut etablierte Marke verfügt, werden wir diese beibehalten. Aus der Perspektive des Einzelhandels, wo wir die Marke übernehmen und erweitern können und wo der Erwerb von Marken sinnvoller ist, sind wir auch darauf vorbereitet.

Welche Möglichkeiten gibt es derzeit im europäischen Raum?

Wir wollen unsere Geschäftsmodelle auf komplementäre Märkte im Hinblick auf Regulierung, Steuern, Marktdynamik, Anzahl der Wettbewerber und Strukturen innerhalb dieser Märkte ausweiten, die mit unseren eigenen kompatibel sind. Und wo wir eine Online-/Digitalpräsenz hinzufügen und alles mit unseren Einzelhandelsstandorten verknüpfen können, das sind die Hauptziele für das, was wir erreichen wollen.

Olympic ist insofern ein einzigartiges Unternehmen, als wir mehr als 100 Standorte mit Spielhallen mit Spielautomaten, Bars und Sportwetten sowie digitalen Spielen und Live-Casinos in Hotels betreiben. In den meisten Fällen haben europäische Betreiber eines dieser Elemente in ihr Geschäft integriert. Sie betreiben zwar Live-Casinos, sind aber nicht in Hotels ansässig. In Tallinn betreiben wir sowohl das Casino als auch das Hotel. Olympic brachte das erste Hilton in die Ostseeregion. Es gibt nicht viele Anbieter in Europa, die ein solches Erlebnis anbieten.

Live-Casinos in Hotels (Hilton, Intercontinental, Radisson Blue) ermöglichen Olympic eine proaktivere Vermarktung. Wenn Sie Spielhallen betreiben, sind Sie an die Region, in der Sie sich befinden, und an die Einheimischen gebunden, die diese Standorte versorgen. Wenn Sie jedoch ein Produkt wie das Hilton Hotel Park and Casino haben, können Sie proaktiver sein. Hier haben wir eine unterschiedliche Kundenfluktuation, von Einheimischen über Geschäftsleute, Touristen bis hin zu Sommersaisongästen, und das ermöglicht uns ein deutlich breiteres Marketingangebot, das auch digitale und Sportwetten-Produkte umfassen kann. Nur wenige Betreiber sind in der Lage, alle diese Elemente gleichzeitig zu verwalten.

Das Modell von Olympic ermöglicht es uns, eine ganz andere Art von europäischem Betreiber zu sein – ein europäischer Champion zu sein, der in der Lage ist, Kunden von Marktplatz zu Marktplatz zu migrieren. Viele Betreiber bieten auf Einheimische ausgerichtete Spielhallen mit verteilten Standorten und einer geringen Anzahl von Automaten pro Standort an. Als Betreiber mehrerer Bundesstaaten ist es jedoch sehr schwierig, einen Kunden von Ihrer Spielhalle in einem Land zu einer Spielhalle in einem anderen Land zu migrieren. Unser Geschäftsmodell ermöglicht es uns, Kunden zwischen Regionen zu migrieren, was unserem Wunsch entspricht, ein führender Betreiber in mehreren Gerichtsbarkeiten in Europa zu sein.

Wie sieht ein Europameister aus?

Ein European Champion ist in der Lage, vielfältige Erlebnisse an verschiedenen Orten anzubieten, da er den Gästen das gesamte Leistungsspektrum bieten kann. Wir verfügen über die Hotels, Gaming-Produkte, Restaurants und Saisonalitäten, um ein ganz anderes Erlebnis in Europa zu bieten.

Ein European Champion ist ein geografisch gut diversifiziertes Unternehmen, das flexibel ist und verstehen kann, wie komplementäre Produkte zusammenarbeiten. Spielautomaten im Casino-Stil, Live-Tischspiele, Speisen und Getränke, Treueprogramme usw. Olympic ist in der Lage, Erlebnisse auf Saison- und Veranstaltungsbasis zu migrieren. Unsere Kunden können zwischen Hauptstädten reisen, ein Konzert oder Basketballspiel genießen und in unseren Hotelzimmern übernachten, in unseren Casinos spielen, wobei unsere Gastgeber alle Aspekte dieser Erlebnisse arrangieren – das ist einzigartig in Europa.

Wir können Einzelhandels- und digitale Erlebnisse für Kunden in unseren lokalen Niederlassungen vereinen. Im Winter können wir Kunden zum Angeln im Mittelmeer nach Malta fliegen. Wir veranstalten große Turniere und veranstalten kürzlich im Februar das Kings of Tallinn Pokerturnier mit Teilnehmern aus 23 Ländern. Wir bauen Beziehungen zu Stars der Pokerwelt auf, zu prominenten Botschaftern aus Sport, Film und Musik – und das geht nicht, wenn man nur eine Spielhalle betreibt. Meine jahrelange internationale Erfahrung und meine bisherigen Erfolge in Europa tragen dazu bei, diese Bemühungen bei Olympic voranzutreiben.

Sind die Europäer bereit, in einen Urlaubsort zu reisen?

Etablierte europäische Betreiber sagen Ihnen sehr schnell: „Das ist nicht Vegas, das ist nicht Macau“, weil sie glauben, dass solche Pläne nicht funktionieren werden. Wir verfolgen den umgekehrten Ansatz und fragen uns, wie wir dieses Modell in jedem Land zum Funktionieren bringen können. Niemand kann mir sagen, dass die Europäer nicht gerne gutes Essen essen, sich auf tolle Unterhaltung einlassen, einen fantastischen Abend verbringen und neue Erfahrungen machen möchten. Andere in unserer Branche haben einfach nicht herausgefunden, wie man das so verpacken kann, dass es für Europäer sinnvoll ist. Ich glaube, dass es funktionieren wird – es muss nur anders sein.

Wenn Sie versuchen, Las Vegas nachzuahmen, stimme ich zu – das wird nicht funktionieren.

Ein Teil des Reizes von Las Vegas liegt in seiner schieren Größe, ein riesiger Ort nach dem anderen bildet den Strip. Für einen einmaligen Standort wäre es in Europa sehr schwierig, diese Art von Anziehungskraft – in großem Maßstab – auszuüben. Wenn Sie irgendwo in Europa ein Hotel mit 5,000 Zimmern bauen, wird es leer stehen. So laufen die Dinge hier nicht. Sie müssen überlegen, wo Sie sind, und sich an diesen Ort anpassen. Ich bin absolut davon überzeugt, dass die „Idee“ in Europa funktionieren kann. Olympic tut dies gerade in seinen Sportbars, Casinos und Hotels.

Wie lange beurteilen Sie schon den europäischen Markt?

Ich schaue seit etwa zehn Jahren ernsthaft nach Europa. Olympic ist das dritte Gaming-Unternehmen, an dessen Übernahme ich in den letzten zwei Jahren beteiligt war. Das ist mehr als 10 Milliarde Euro Unternehmenswert. Schon früh glaubte ich, dass sich aus der Finanzkrise zahlreiche Möglichkeiten für die Schaffung neuer Geschäftsmodelle in Europa durch die Nutzung von Kapital auf neue Weise ergeben würden.

Die Finanzkrise war eine Gelegenheit zur Expansion, nachdem ein großer Teil des bestehenden Kundenstamms verloren gegangen war. Ich glaubte, dass es jetzt an der Zeit sei, das Geschäftsmodell auf ein weniger auf Spiele ausgerichtetes Geschäftsmodell umzustellen.
Ich habe viele Neinsager getroffen, die mir sagten: „Das wird in Europa nicht funktionieren.“ Als ich zum ersten Mal nach Großbritannien kam, sagten mir die Leute, dass Starköche in britischen Casinos niemals arbeiten würden. Wir ignorierten diesen Rat und verwandelten eine kleine Break-Even-Umgebung in Nottingham in ein Restaurant von Marco Pierre White, das später zu einem der erfolgreichsten Veranstaltungsorte außerhalb Londons wurde. Das haben wir mit dem James Martin Restaurant im 235 in Manchester wiederholt. Ich habe die Carlsberg Sports Bar in London eröffnet. Die Leute wollen essen und sie mögen Prominente – das ist einfach die Mentalität der Leute.

Wenn man eine tolle Sportbar baut, werden die Leute kommen. Wenn Sie ein tolles Steakhaus mit einer Weinbar einrichten, in der sich die Leute treffen können, werden sie kommen. Wenn Sie einen großartigen Tagungs- und Tagungsraum hinzufügen und diesen ordnungsgemäß verkaufen und warten – wissen Sie was? Diese Art von Erfahrung ist in Europa begrenzt, aber an anderen Orten gibt es sie und sie ist sehr erfolgreich. Der Schlüssel liegt in der Ausführung. Ich sage meinen Teams immer: „Stellen Sie niemals einen Vegetarier ein, der Ihr Steakhaus leitet.“

Kürzlich habe ich auf der BBC eine Sendung mit dem Titel „Inside the Factory“ gesehen, in der es um die Herstellung von Mayonnaise ging. Der Reporter besuchte ein Innovationslabor, in dem versucht wurde, eine Mayonnaise für Europa zuzubereiten. Um dies zu erreichen, durchsuchte der Hersteller ganz Europa nach Mayonnaise und besuchte das Vereinigte Königreich, Deutschland, Belgien, Frankreich usw. Einige waren süß, einige essigartig, einige weiß und einige gelb. Es gab all diese Unterschiede, aber nach Versuch und Irrtum und beim Testen von Hunderten von Produkten an Tausenden von Menschen schufen sie eine europäische Mayonnaise, die in all diesen verschiedenen Regionen hohes Ansehen genoss. Das muss man tun, um in Europa erfolgreich zu sein. Sie müssen die richtigen Kombinationen verstehen, die für Menschen funktionieren. Sie müssen die richtige Psychologie verstehen. Wenn Sie das tun, kann ein solcher Prozess überall funktionieren.

Wie wollen Sie mit der lokalen Konkurrenz konkurrieren?

Ich beschäftige mich seit 10 Jahren mit der Idee eines europäischen Champions, untersuche Märkte und habe mit meiner eigenen Private-Equity-Beratungsfirma fünf Jahre lang die Idee der Entwicklung und des Übergangs in mehreren Glücksspielmärkten eingehend untersucht. Die meisten Betreiber in Europa konzentrieren sich ausschließlich auf ihren Heimatmarkt. In ihren jeweiligen Märkten gibt es solide Lokalhelden, beispielsweise haben Barriere, Partouche und JOA starke Niederlassungen in Frankreich. Der große Unterschied besteht darin, dass JOA zwar über die traditionellen Spielumgebungen hinausgegangen ist, sich aber wahrscheinlich nicht über die Landesgrenzen hinaus wagen wird. Ich weiß, welche Maschinen und Dienste überall funktionieren und für welche Spielertypen. JOA bleibt wahrscheinlich ein starker französischer Betreiber und wird nicht nach Spanien oder umliegenden Märkten expandieren, was sich von unserem Geschäftsmodell unterscheidet. Aus diesem Grund sehen wir uns nicht als Konkurrenten.

Wird ein internationales Casino-Modell auf dem breiteren europäischen Markt funktionieren, der bisher typischerweise provinziell geprägt war?

Es ist wichtig, diesen Markt zu verstehen. Ich habe Gaming auf der ganzen Welt betrieben. Wenn Sie verschiedene Regionen der Welt besuchen, hilft es Ihnen, die kommende Geschichte vorherzusehen, da sich bestimmte Teile der Welt schneller entwickeln als andere. Nordamerika ist in Bezug auf Marketing und Kundenbindung dieses Geschäfts sehr dynamisch. Australien ist operativ dynamisch und versteht die Mechanismen der Spiele und die Segmentierung der Erlebnisse auf den Spielflächen. In Europa, das nach wie vor überwiegend traditionell ist, beginnt sich der Markt weg von geschlossenen Märkten und exklusiven Tischspielbereichen sowie Spielautomaten in Bars und Cafés zu bewegen. Ich sehe Veränderungen kommen und denke, dass es für Europa spannend sein wird.

Welche interessanten Dinge werden passieren, wenn wir uns von dem Argument „Europa ist nicht Las Vegas oder Macau“ lösen und voranschreiten können?

Was benötigt wird, ist Kapital. Für den Übergang sind Investitionen erforderlich. In Europa bestehen die Regulierungsbehörden darauf, dass sie weniger Automaten in Bars und Cafés wollen und eine Konzentration von Spielerlebnissen an weniger Standorten bevorzugen. Das ist großartig – ich denke, das können wir alle zu schätzen wissen – aber wer soll dafür bezahlen? Das ist das Problem.

Wenn Politiker und Regulierungsbehörden mit den Betreibern zusammenarbeiten können, um die Investition zu finden, wird der Übergang viel schneller voranschreiten.

Streckenbetreibern mit Maschinen in Spanien, Italien oder Deutschland sagen, dass die Regierung ihr Geschäftsmodell nicht mehr unterstützt – „Ihre Standorte schließen und etwas anderes machen“ – wer soll das bezahlen? Der Übergang mag in Europa langsamer vonstatten gehen, als manchen lieb ist, aber man muss hier nachdenklich sein, man muss optimistisch sein und in manchen Fällen muss man seine Ideen dem Staat vortragen und erklären, wie die Zukunft funktionieren kann – aber das ist alles braucht Geld.

Japan, Südostasien, Australien, Südamerika – anderswo auf der Welt herrscht große Dynamik – warum ist Europa gerade Ihr bevorzugter Markt?

Es ist leicht, sich in riesige Gaming-Projekte zu verstricken, aber was bewegt einen Giganten wie Las Vegas Sands? Was bewegt die Nadel für MGM? Wenn man sich die Marktkapitalisierung/den Aktienkurs anschaut, besteht ihr Geschäftsmodell aus riesigen Hotels, riesigen Casinos – und im Falle von Sands aus einem riesigen Kongressunternehmen. Der einzige Ort für sie ist irgendwo wie Japan, weil sie bereit sind, 10 Milliarden US-Dollar auszugeben, um ihren Aktionären etwas Gutes zu tun. Sands verfügte über eine großartige Immobilie in Pennsylvania, eine große, die sehr erfolgreich war – aber wenn Singapur 400 Millionen EBITDA pro Quartal erwirtschaftet, braucht man ein Großprojekt, um die Sache voranzutreiben. Ein EBITDA von 100 Millionen in Pennsylvania ist auf lange Sicht einfach kein interessantes Unterfangen. Japan steht im Fadenkreuz, aber es ist ein langwieriger Prozess der Lobbyarbeit, des Studierens, Planens, Entwerfens, Investierens und Bauens. Wenn Sie endlich Ihr 10-Milliarden-US-Dollar-Resort in der Präfektur Okinawa eröffnen, ist das ein unglaublich langer Prozess über viele Jahre hinweg, der auf andere Weise harte Arbeit bedeutet. Ich baue heute in Europa, weil ich sehe, wie die Teile zusammenpassen.

In Europa befinden sich derzeit große Resort-Projekte im Bau oder sind in Planung – Melco auf Zypern und Hard Rock in Spanien. Sind sie Ihre direkten Konkurrenten?

Ich denke, der Unterschied besteht darin, dass die Olympic Entertainment Group bereits mit einer Reihe von Betriebsmodellen, die wir weiter ausbauen, auf dem europäischen Markt erfolgreich ist. Wir sind in Märkten tätig, in denen wir über eine Vielzahl von Standorten in den richtigen Gebieten verfügen, die besonders gut in der Lage sind, die lokale Kundschaft zu betreuen. Es handelt sich um ein sehr erfolgreiches Servicemodell, und wir wissen, dass es in mehreren Regionen funktioniert.
Melco betritt zum ersten Mal Europa. Sie wissen, wie man ein Resort baut und waren in Südostasien erfolgreich – aber das Betriebsmodell von Macau und den Philippinen unterscheidet sich stark von dem in Europa und ist in bestimmten Teilen Europas sogar noch komplizierter. Für Betreiber wie Melco ist die Lernkurve besonders steil, was bedeutet, dass ich sie nicht als Konkurrenz sehe. Ich glaube nicht, dass sie den gleichen Ehrgeiz haben. Sie haben ein Projekt – sie haben vielleicht ein anderes –, aber ich glaube nicht, dass ihr Ziel darin besteht, mehrere Resorts in ganz Europa zu bauen. Was Hard Rock angeht, ist es eine tolle Marke, die auch Restaurants und Hotels hat. Ich denke, wenn Hard Rock ernsthaft in den europäischen Gaming-Markt expandiert, wird der Markt insgesamt davon profitieren. Ich denke, wir müssen den Verbraucher darüber aufklären, was möglich ist, und Hard Rock könnte dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Wann werden wir den nächsten Schritt in Bezug auf die olympische Expansion nach Europa sehen?

Den nächsten Schritt werden Sie in Kürze sehen. Wir haben ganz Europa analytisch kartiert und wissen, wo Wertschöpfungsziele liegen und was umsetzbar erscheint. Eine der Herausforderungen, mit denen wir schon früh konfrontiert sind, besteht darin, dass viele der lokalen Betreiber börsennotierte Digitalunternehmen mit extrem hohen Bewertungen sehen und glauben, dass ihr lokales Einzelhandelsgeschäft auf die gleiche Weise bewertet werden sollte.

Während wir einige aufklären konnten, müssen andere verstehen, dass es unrealistisch ist, diese Vielfachen für ihr Unternehmen zu erwarten. Tatsächlich waren viele der digitalen Akquisitionen überteuert, und wir sehen allmählich, dass diese Kennzahlen sinken. Ich denke, das ist Teil des Spiels.

Ich konnte mit den Kapitalinvestoren zusammenarbeiten, um das Unternehmen zu erwerben, weil ich den Wert des olympischen Modells erkannte, sowohl jetzt als auch in der Zukunft. Ich habe die Strategie für das Unternehmen und den Wertschöpfungsplan skizziert – es ist meine Vision. Das schon seit vielen Jahren. Wir alle wissen, dass Private Equity eher kurzfristige Investoren in ihre spezifischen Portfoliounternehmen sind, aber meine Vision für Europa ist langfristig. Die Aktionäre unterstützen diese Vision für Olympic und ich fühle mich dieser Ambition für Europa verpflichtet.

Das Unternehmen ist seit 25 Jahren auf eine bestimmte Art und Weise sehr erfolgreich und um noch größer zu werden, müssen wir neue Fähigkeiten hinzufügen. Es gilt ein Transformationsprozess sowie ein Expansions- und Wachstumsprozess zu bewältigen. Dabei handelt es sich um die gleichen Prozesse wie bei vielen Private-Equity-Deals, wobei die Vereinbarungen auf dem Aufbau langjähriger Beziehungen basieren.

Integrität, Engagement und Fokus sind Schlüsselfaktoren für den Aufbau hochwertiger Beziehungen zwischen Management und Private Equity. Das Gleiche gilt für Unternehmer und Managementteams, mit denen wir zusammenarbeiten und von denen wir Unternehmen erwerben möchten. Es geht um Timing, Beziehungsaufbau und Bestätigung, und es ist ein Prozess, mit dem ich mich sehr wohl fühle.