Impuls

GAMOMAT: Umsetzung einer Good-Work-Philosophie

Anfang des Jahres wurde GAMOMAT beim Wettbewerb „Deutschlands beste Arbeitgeber 2023“ ausgezeichnet. Unter den über 900 teilnehmenden Unternehmen aller Größen und Branchen schaffte es der unabhängige Softwareentwickler für Spielautomaten unter die Top 100 und erreichte den 13. Platz.

Im Rahmen der Evaluierung wurden die Mitarbeiter von GAMOMAT anonym befragt und dabei Faktoren wie Führung, Vertrauen, Anerkennung, Unterstützung, Fürsorge, Zusammenarbeit, Teamgeist und Identifikation mit dem Unternehmen bewertet, während das Führungsteam Auskunft über Personal, Abläufe und Maßnahmen gab.

Dr. Alexandra Krone, Geschäftsführerin der GAMOMAT Development GmbH, erklärt, warum die konsequente Erlebbarkeit formulierter Werte in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus – vom Employer Branding über das Recruiting bis hin zur Personalentwicklung – entscheidend für die Umsetzung einer „Good Work“-Philosophie ist.

Könnten Sie zunächst die Unternehmenskultur von GAMOMAT beschreiben?

Die Kultur unseres Unternehmens basiert auf einer starken Werteorientierung, die durch ein hybrides, flexibles Arbeitsumfeld ergänzt wird, ähnlich dem eines „Ethical Entrepreneur 4.0“. Der gesamte Mitarbeiterlebenszyklus, beginnend mit der Einstellung, wird konsequent nach unseren fünf Grundwerten umgesetzt: Dream Partner, Empowering Potential, Fire and Flames, Quality Advocate und Cognizant Idea Generators.

Der Wert „Traumpartner“ formuliert unsere Erwartungen an ein ausgereiftes Kommunikationsverhalten. Hierzu erhalten wir viele Rückmeldungen: Das Teamklima wird als ausgesprochen frei von Egoismus, Befindlichkeiten und Mikropolitik beschrieben. Der Schlüssel dazu liegt darin, Menschen mit einheitlichen Werten zu führen, die zu einem positiven Arbeitsumfeld beitragen.

Wie hat sich das grundlegende Ethos von GAMOMAT verändert, seit Sie dem Unternehmen beigetreten sind?

Wir haben die Bedeutung von Kultur und Werten für den Unternehmenserfolg viel bewusster und konsequenter als je zuvor in die Tat umgesetzt. Unserer Meinung nach spielt die Unternehmenskultur bei GAMOMAT im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen sowohl auf strategischer Ebene als auch im operativen Tagesgeschäft eine außerordentlich zentrale Rolle. Wir sind davon überzeugt, dass das prominente Zitat „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ wahr ist.

Für uns ist es nicht das Besondere, dass wir überhaupt Werte formuliert haben, sondern vielmehr, inwieweit Werte und konkrete Handlungen ein einheitliches Bild vermitteln und dadurch Glaubwürdigkeit schaffen. Dies erreichen wir, indem wir die Werte in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus – vom Employer Branding über das Recruiting bis zur Personalentwicklung – konsequent erlebbar machen.

Wie haben Rekrutierungsprozesse zu diesem Ethoswandel beigetragen?

Im Rahmen unserer Einstellungsprozesse hat der kulturelle Fit einen hohen Stellenwert, denn wir sind davon überzeugt, dass Fachkompetenz „lernbar“ ist. Persönlichkeits- und Wertehaltungen hingegen erweisen sich immer wieder als konsistent. Daher lehnen wir immer wieder Kandidaten ab, die für die Stelle gut geeignet sind, bei denen aber aus unserer Sicht keine ausreichend große Übereinstimmung mit unserer Wertebasis besteht.

Bei der Rekrutierung von Mitarbeitern und Führungskräften arbeiten wir ausschließlich mit strukturierten, standardisierten Interviews, die eng am kulturellen Anforderungsprofil des Unternehmens ausgerichtet sind. Dadurch wird sichergestellt, dass Fragen nur dann gestellt werden, wenn sie für den Erfolg in der jeweiligen Rolle kritisch sind. Darüber hinaus erhält jeder Kandidat stets die gleichen Fragen. Alle Interviews werden ausnahmslos im Vier-Augen-Prinzip durchgeführt.

Es ist empirisch belegt, dass strukturierte Interviews eine höhere prognostische Validität haben als formlose Interviews, da sie die Wirkung von Vorurteilen, Stereotypen und Verzerrungen in der gesellschaftlichen Wahrnehmung deutlich reduzieren. Wir haben auch dafür gesorgt, dass sich unsere Führungskräfte dieser Tatsache bewusst sind.

Durch die Wahl der oben beschriebenen Methodik achten wir ganz bewusst darauf, dass unsere Personalentscheidungen unabhängig von für die Anforderungen irrelevanten Merkmalen wie ethnischer Herkunft oder Nationalität, Alter oder Geschlecht, sexueller Orientierung, sozialer Herkunft oder Religionszugehörigkeit getroffen werden. Diese Strategie hat zu einem sehr vielfältigen Team mit gemeinsamen Werten geführt.

Wie schneidet die Auszeichnungskategorie „Bester Arbeitgeber“ ab? Bedeutet es für GAMOMAT so viel wie der Gewinn einer Auszeichnung für das beste Produkt?

Das hängt davon ab, wen Sie fragen. Nur ein Scherz! Unsere Produkte existieren nur, weil ein großartiges Team sie entwickelt – unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource. Ein attraktiver Arbeitgeber zu sein ist daher kein „nice to have“, sondern einer der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren, insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels.

Das Great Place to Work Institute gilt als globale Autorität für Arbeitsplatzkultur. Für uns ist es eine große Ehre, von dieser Organisation offiziell zu den 100 besten Arbeitgebern Deutschlands über alle Branchen und Größenklassen zählen zu dürfen. Dies ist für unsere Arbeitgebermarke von unschätzbarem Wert, insbesondere bei der Rekrutierung hochqualifizierter technischer Fachkräfte.

Welchen Rat würden Sie Unternehmen geben, die eine Kultur der Teamarbeit einführen möchten, die frei von Vorurteilen, Stereotypen und Diskriminierung ist? Wie beginnt man, eine Arbeitsplatzkultur zu verändern?

Ich würde jeder Unternehmensleitung empfehlen, sich zunächst mit schonungsloser Ehrlichkeit zu fragen, welche Ziele eigentlich hinter einer solchen Veränderung stecken. Die Frage ist: Soll das Unternehmen nach außen vielfältiger erscheinen, oder soll es tatsächlich vielfältiger sein mit all seinen Konsequenzen? Nur wenn – ausgehend von der Führung als Vorbild – ein intrinsisches Interesse an den Werten selbst besteht, ist es sinnvoll, einen Prozess der Organisationsentwicklung anzustoßen.

Die Glaubwürdigkeit von Werten zeigt sich daran, ob ein Unternehmen bereit ist, auch unangenehme Entscheidungen zugunsten der Unternehmenskultur zu treffen. Im Falle von Diversität würde dies beispielsweise bedeuten, dass diskriminierende Führungskräfte und Mitarbeiter schnell aus dem Unternehmen entfernt werden, auch wenn sie für das Unternehmen beruflich wertvoll sind.

Welche Schritte können unternommen werden, um sicherzustellen, dass Vielfalt als Wettbewerbsvorteil und zentraler Wert wahrgenommen wird und nicht als Problem oder Problem, das es zu „beheben“ gilt?

Bei GAMOMAT haben wir den ressourcenorientierten Blick auf Diversität explizit in unserem Wertekanon integriert. Es ist wichtig, dass jeder im Unternehmen im täglichen Geschäft auf eine so klare Aussage zurückgreifen kann. Dadurch entsteht psychologische Sicherheit.

Darüber hinaus bin ich davon überzeugt, dass wir auch viel mehr Beispiele für Diversität zeigen müssen, denn diese verankert sich viel nachhaltiger in den Köpfen der Menschen als nur Worte. Wenn ich Sie bitten würde, sich heute einen Anführer vorzustellen, würden Sie sich dann einen Mann oder eine Frau vorstellen? Wir müssen Menschen und ihre Erfolgsgeschichten zeigen, die nicht in das Klischee passen – als Vorbilder, die einen ermutigen, den gleichen Weg zu gehen.

Was zeichnet GAMOMAT sonst noch aus? Warum ist es Ihr „Great Place to Work“?

Sehr gute Frage. Ich könnte viele Gründe nennen, aber dieses Mal werde ich mich auf zwei konzentrieren. Erstens die hybride Arbeitsgestaltung von GAMOMAT als flexible Arbeitsplatzwahl, die das Potenzial bietet, die Arbeitsbedingungen entsprechend den persönlichen Lebensumständen zu gestalten. Damit dient unser Büro als „kulturelle Tankstelle“, die Zugehörigkeit und Identität vermittelt und der perfekte Ort für Meetings vor Ort ist.

Darüber hinaus profitieren alle GAMOMAties von einem hervorragenden Learning & Development-Format: der GAMOcademy. Hier hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, Lernnuggets und Deep-Dive-Module auszuwählen, die seinen individuellen Bedürfnissen entsprechen.

Wurde genug getan, um Frauen in Führungspositionen in der Gaming-Branche zu bringen? Wird viel gesagt, aber wenig getan?

Es ist nicht wirklich überraschend, dass es in der iGaming-Branche – wie auch in anderen Branchen – zu wenige Frauen in Führungspositionen gibt. Die Herausforderung besteht daher darin, strukturelle Barrieren in der Gesellschaft abzubauen, die es Frauen erschweren, ihre Karriere voranzutreiben. Dazu gehören stereotype Vorstellungen darüber, wie Mann und Frau sein sollten, die ungleiche Verteilung von Pflege- und Erwerbsarbeit sowie der geschlechtsspezifische Lohnunterschied.

Darüber hinaus müssen wir junge, talentierte Frauen dazu inspirieren, Führungspositionen in der Branche zu übernehmen. Wir müssen zeigen, dass es echte Möglichkeiten für berufliches Wachstum und Entwicklung gibt. Man muss sagen, dass es noch viel zu tun gibt.

Was sollte die Gaming-Branche noch tun, um die Zahl der Stimmen – nicht nur von Frauen, sondern von Menschen aller Hintergründe und Gesellschaftsschichten – an der Spitze zu erhöhen?

Leider muss in der Gesellschaft noch viel passieren, um strukturelle Benachteiligungen schrittweise abzubauen, bis die Menschen gleiche Chancen haben und strukturelle Diskriminierung endet. Dabei kann die Förderung von Diversität in Unternehmen helfen, indem Diversitätsmanagement oberste Priorität hat.

Meiner Ansicht nach müssen die heutigen Entscheidungsträger in Unternehmen in ihrem Einflussbereich aktiv und sehr sichtbar daran arbeiten, die oben genannten strukturellen Barrieren abzubauen. Ich bin zuversichtlich, dass der zunehmende Arbeitskräftemangel dies beschleunigen wird. Das oberste Ziel sollte sein, dass sich jeder gehört und einbezogen fühlt.